Clase Cinco

Adaptación y organización de procesos

Los proyectos existen en ambientes de persistentes cambios y necesitan adaptarse 
constantemente mediante la creación de conocimiento y desarrollo de nuevas soluciones a los problemas. Es así como no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos y no todas las interacciones se aplican a todos los proyectos. Comprenda mediante un ejemplo observando el cuadro 2. (PMBOK ® Guía, 2003).

Cuadro 2 Clasificación de los procesos de dirección de proyectos, según los grupos de procesos y las áreas de conocimiento

En conexión con lo expuesto en el cuadro 2, se puede notar que una organización que utiliza contratistas en forma intensiva debe describir en el plan del proyecto y en forma clara, donde se origina cada proceso de adquisición.

En este caso la ausencia de un proceso no exige que el mismo no se deba ejecutar, por el contrario la dirección del proyecto debe identificar y dirigir todo proceso requerido para asegurarse del éxito del proyecto.

Por tanto, las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega.

Tenga en Cuenta. Un proceso gestionado siempre implica un padrón de organización, es decir por lo menos uno parámetro de entrada, una técnica y una salida. Observe la figura 14.

La organización del proyecto, en esta parte especifica el modelo del proceso para el proyecto, describe la estructura organizacional del proyecto, identifica el fin de la organización y define las responsabilidades individuales para el proyecto.

Desde este punto de vista la gestión en informática es imperiosa su aplicación debido a:

La naturaleza del producto, ya que es:

• Intangible

• Invisible

• Complejo

• Volátil

• Difícil de medir

Los problemas de gestión latentes están fundamentados en relación a:

• Objetivos y especificaciones pobremente definidas

• Falta de un plan de proyecto

• Presupuestos y plazos poco realistas

• Inhabilidades en el trato social

Unos buenos lineamientos y base de una buena gestión son:

La segmentación. El proyecto debe ser separado en un número manejable de actividades y tareas.

Interdependencia. La planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y las relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc.

Asignación de tiempo. A cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término.

Validación del esfuerzo. Se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

Definición de responsabilidades. Cada tarea debe tener un responsable.

Salida definida. Cada tarea debe tener un “producto” bien definido. Por ejemplo: diseño de un módulo, plan de pruebas, etc.

Definición de metas. Cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

Tenga Presente La mayoría de las veces el administrador del proyecto marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto. La gestión es tan importante como la parte técnica. Para construir buen software no basta con ser buen programador. Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto.

PROCESOS DE GESTIÓN POR ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Todo proyecto puede llegar a conducir a cambios en los procesos, pero inevitablemente requiere de su previo conocimiento, para el mejor entendimiento de este argumento, observe los videos  que se proponen a continuación:

Las temáticas abordadas en esta unidad se plantean desde tres procesos básicos, tales como el proceso administrativo, el proceso técnico y el proceso del plan de acción de las actividades. Hay que tener en cuenta que en algunos casos unas no aplican para todas las áreas.

OBJETIVO GENERAL

Explicar los fundamentos de la clasificación de procesos de gestión por áreas de conocimiento para su posterior aplicación en proyectos informáticos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Reconocer la importancia de la formulación del alcance como requisito para llevar a feliz término el proyecto.

• Adquirir las herramientas necesarias en la gestión del tiempo independientemente de la complejidad del proyecto.

• Explorar la gestión de los costos para una buena estimación de los recursos comprometidos en el proyecto.

• Determinar la forma en como la gestión del riesgo permite la mitigación de su ocurrencia en la gestión del proyecto.

• Especificar mediante la gestión de comunicaciones la oportuna distribución de la información en el tiempo y de la manera más adecuada para que los procesos fluyan.

Gestión del alcance

Se preocupa substancialmente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto.

 Proceso Administrativo

En este proceso se especifica el plan de manejo del alcance del proyecto, también puede incluir procedimientos para cambios, además de la probabilidad de cambios, incluyendo los factores que pudiesen resultar por el cambio del alcance del proyecto. El plan indica los factores que causaron el cambio, los resultados de los cambios y los métodos por los cuales los cambios fueron documentados, comunicados y controlados.

 Proceso Técnico

Con relación al proceso técnico se define el alcance del producto, esta parte contempla los planes de manejo del alcance del producto. En este plan serían incluidos los métodos por los cuales el alcance del proyecto va a ser medido además de los requerimientos del producto, además se incluye los factores que pueden cambiar el alcance del producto.

 Proceso de Planeación de las Actividades

Desde el proceso de planeación se trabaja sobre las definiciones de las actividades y alcance, aquí se especifican y definen las actividades a ser completadas para satisfacer los requerimientos del proyecto. El alcance de cada actividad seria claramente definida, esta identificación puede ser basada sobre la numeración de proyectos y/o títulos descriptivos

 Lineamientos generales del Pmbok

Bajo las premisas del (PMBOK ® Guía, 2003), estos procesos interactúan recíprocamente con los otros procesos en las demás áreas del conocimiento. Cada proceso es posible que implique esfuerzos de una o más personas, según los requerimientos del proyecto, cada proceso ocurre por lo menos una vez cada fase del proyecto.

En conexión con la gestión y sus procesos de dirección, el alcance se verifica en el momento en que se confronta con el plan del proyecto o los requerimientos del mismo. 

La gestión del alcance abarca todos los procesos requeridos para asegurar y completar el proyecto exitosamente, bajo la premisa de incluir solo el trabajo específico y necesario ni más ni menos de lo requerido. Observe la figura 15.

La fase de inicio concatena el proyecto con el trabajo en marcha de la organización ejecutora. En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta después de la terminación de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algún otro tipo de análisis equivalente que en si fue iniciado por separado.

En la fase de planeación el proceso de desarrollar un documento escrito del alcance debe servir como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usado para determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Un documento escrito del alcance es necesario tanto para proyectos y subproyectos. El documento de alcance forma una base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los objetivos del proyecto como sus principales productos de entrega.

Tener en cuenta. Generalmente en las instituciones, la necesidad de crear un proyecto para suplir una falencia en determinada área especialmente en el área informática; no se planifica la ejecución del proyecto donde el criterio para la selección del proyecto es la necesidad de un departamento específico. Las herramientas más usadas son la consulta de una opinión experta y la ejecución de un proyecto esta dado directamente de la gerencia para el analista de sistemas por lo tanto no se necesitaba de ningún contrato lo único que había era restricciones presupuestarias y de tiempo.

La definición es la fase que involucra la subdivisión de las principales entregas del proyecto en componentes más pequeños y manejables para poder:

• Mejorar la precisión de los estimados de costo, tiempo, y recursos.

• Definir la línea de base para la medición de la ejecución y su control.

• Facilitar la asignación de responsabilidades de manera clara.

Una correcta definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. Mientras haya una pobre definición del alcance, los costos finales del proyecto podrán ser mayores debido a los cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reelaboración de trabajos, aumentan el tiempo del proyecto, y bajan la productividad y moral de la fuerza de trabajo.

Tenga presente. Como ejemplo, en la sistematización de un laboratorio clínico que se enfocó bajo el esquema de entradas, herramientas, técnicas y salidas. En el proyecto se incluyó las siguientes entradas: Justificación, Producto, entregas, objetivos del proyecto. Se tuvo que restringir a sistematizar en el área administrativa cierta parte de contabilidad para que este no se hiciera muy extenso y no se demorase más en la ejecución del mismo. Se Subdividió los procesos generales en más pequeños pero no se utilizó el trabajo de desglose de división del trabajo (WBS, sigla en inglés) que es una herramienta eficaz para poder realizar los proyectos con mayor eficacia y por último se realizó lista de tareas específicas pero en si no un WBS.

El proceso de verificación consiste en una revisión crítica y exhaustiva que llega a determinar si un proceso o tarea está correcto o incorrecto, está completo o incompleto, si está correcto se entiende que se le da la aprobación para que se pueda continuar con el siguiente proceso, etapa o fase y si en la verificación o evaluación de la fase motivo de verificación no se da el visto bueno o aprobación, significa que esta etapa debe ser corregida y no se puede continuar con la etapa siguiente. 

Las funciones del cambio del alcance se basan principalmente en influenciar los factores que crean cambio para asegurar que estos cambios son beneficiosos, determinar que ha ocurrido un cambio en el alcance y administrar los cambios reales si es que ocurren. Estos cambios implican otros procesos de control como de tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y otros.